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1人掀債務風暴？中國最大壞帳銀行陷危機 從問題解決者變製造者 ｜ 蘋果新聞網 ｜ 蘋果日報
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中國華融資產管理股份有限公司（CHINA HUARONG，中國華融）—-中國最大「壞帳銀行」、專門處置銀行不良資產的國家級資產管理公司—-由於未按時發布年度財報，本月初股票在香港被停牌、債信評等展望遭降，導致該公司美元債遭大肆拋售並跌至垃圾債水準，破產疑慮也跟著浮現，引發近半個月來中資美元債市場動盪。
這場醞釀中的債務危機，顯然已令投資人坐立難安。對於事情究竟如何發展到這個地步，《彭博》有深入報導：
1月底某個清冷的周五上午，曾被封為「財神爺」的賴小民在天津被處決。人雖已離去，但禍患猶在，他的犯行名列中共史上最驚心動魄的貪腐案之一，如今正讓金融圈如坐針氈。
身處風暴核心的是中國華融，1家在賴小民「落馬」前被他玩弄於股掌間的中央金融企業。從香港到倫敦再到紐約，都因此掀起了震盪。中國政府會為賴小民從海外市場借來的232億美元負責到底嗎？或者國際債券投資人得自己咽下苦水？如中國華融這般的重量級國企，是否仍像全球金融市場認為的那樣「大而不能倒」，或是會和其他公司一樣該倒閉就倒閉？
這些問題的答案，對中國乃至整個亞洲市場都有著巨大影響。如果中國華融無法全額償還債務，勢必動搖長久來人們對投資中國的核心信念之一：政府會為重要的國有企業背書。
澳盛銀行（ANZ）信用策略部主管Owen Gallimore表示：「像中國華融這樣有政府背景的公司若是違約，是破天荒的事」，一旦發生了，將是中國和亞洲信用市場的「分水嶺時刻。」
自1990年代末亞洲金融危機以來，從來沒有哪件事如中國華融這般沉重。中國華融的債券—-位居全球投資人最廣泛持有的債券之列—-近日下跌至空前新低，每1美元面值跌到了約0.52美元，對於1家大型國企而言聞所未聞。
而且留給中國華融拆解「未爆彈」的時間已然不多。《彭博》彙整資料顯示，中國華融在海內外未清償債券總額相當於420億美元，其中約171億美元債券將於2022年底前到期。
事情的走向原本不該如此。中國華融在1990年代末亞洲金融風暴後應運而生，成立的初衷是作為1家「壞帳銀行」安全地解決國有企業所發生的大量壞帳，以避免下一場危機到來，而非引發危機。
和中國其他3大「壞帳銀行」（中國長城、中國東方、中國信達）一樣，中國華融將逾期債務換成了數百家大型國企的股權，同時還幫助中國石化（SINOPEC）等當時連年虧損的巨型企業轉虧為盈。
2012年賴小民走馬上任，出任中國華融黨委書記兼董事長，把業務觸角拓展至投銀、信託、房地產等領域，將中國華融打造成了54兆美元中國金融產業中的一大要角。
很快的，全球大銀行紛紛找上門來。例如，2013年摩根士丹利（Morgan Stanley）亞太區投銀業務共同主管Shane Zhang與賴小民會面後，中國華融官網曾發布聲明稱，Zhang表示摩根士丹利對中國華融的未來「非常樂觀」。
2015年中國華融在香港上市前，向包括華平投資（Warburg Pincus）、高盛（Goldman Sachs）、馬來西亞主權投資基金在內的投資人出售了24億美元股權。另據《彭博》資料，貝萊德（BlackRock）和Vanguard也買了很多中國華融的股票。但從上市至今，該公司股價已下跌達67%。
當時意氣風發的賴小民一點都不愁會融不到錢，一大理由是：人人都覺得如中國華融這樣重要的公司背後必然會有中國政府力挺。因此，中國華融能輕而易舉地在海外市場發債融資，利率最低僅2.1%，當然從本土市場借到的資金也不少。一路下來，賴小民把中國華融變成了1家龐大的「影子銀行」，向不受銀行待見的公司提供信貸。
更加黑暗的真相是，曾在中國人民銀行（人行）和中國銀行業監督管理委員會（銀監會）擔任高官的賴小民，在中國華融對外放款方面，幾乎不會受到來自董事會或風險管理委員會的監督。
中國華融1位授信部門人員表示，該部門所發放的大部分離岸公司貸款，都是由賴小民親自拍板。另有1家國有銀行的高管透露，中國華融放出的錢還流入了被包裝成鐵路、港口等國內基建項目及圍繞一帶一路計劃的全球項目。
2016年中資銀行處置的5100億元人民幣壞賬中，中國華融承接了一半以上。在巔峰時期，賴小民龐大的金融帝國在海內外握有近200家子公司。繼中國華融在香港上市後，他曾在2017年揚言，該公司很快也將在中國上市。
不過，回中國本土上市的目標還來不及實現，賴小民就在2018年被捕。在後來央視製作的1部紀錄片中，披露了賴小民所承認犯下的一系列經濟犯罪。賴小民提到，他把大量現金存放在北京1處公寓裡，和其他「密友」談到該處時稱之為「超市」。有關部門表示，在那處公寓發現了2億人民幣贓款，此外賴小民名下還有不計其數的豪宅、名錶、藝術品、黃金等等。
今年1月，賴小民被天津市第2中級人民法院以受賄罪判處死刑；判決稱，他在2008到2018年間收受賄賂達2.77億美元。3周後，他被執行了死刑—-死刑在近年經濟犯罪的量刑中很少見，有些人認為這代表著中國領導人習近平想傳達的訊息：中國打貪反腐行動將會持續。
中國華融也隨之墜落谷底。從2017到2019年間，該公司純益暴減95%至14億元人民幣，2020上半年又再減92%；同時，該公司資產也縮水達1650億元人民幣。
4月1日，中國華融宣布將推遲發布2020年業績，聲稱需要更多時間進行審計。接著《財新周刊》刊文談論中國華融的命運走向，其中包括破產的可能性。然後3大信評機構全部下調了中國華融的債信評級展望，將其列入降評觀察名單。
且有消息人士透露，中國華融已向監管部門提交了重組方案，方案中涉及剝離非核心及非盈利業務，另外中國華融正在確定一些子公司的股權價值，以敲定最終是否出售，這也是業績延遲發布的部分原因，目前中國華融尚在等待官方批准相關方案。
中國華融1位主管表示，過去2周公司高管一直在與國有銀行會面，以減輕銀行業的擔憂。
中國財政部據悉已提出另1種可能辦法：考慮將中國華融持有的股權轉移給中國主權財富金中國投資有限責任公司（中投公司）旗下的中央匯金。消息來源說，監管機構已召開數次會議討論中國華融的問題。
中國華融在回覆《彭博》的電郵中，未就《彭博》提出的問題給予評論，僅表示公司流動性充足，將在與審計師確定後另行公告2020年度業績發布日期。
可以肯定的是，中國華融代表著中國所面對的某種更大的問題。中國國有企業背負著相當於4.1兆美元的債務，且其中愈來愈多難以按時向債權人償付債務。2020年中國國企境內違約債務規模達破紀錄的795億元人民幣，使境內債務違約率由上一年的8.5%飆升至57%，在今年第1季更升抵72%。
諷刺的是，中國華融原本應是中國龐大債務問題的解決者，而不是成為新問題的製造者。
北京研究機構FOST首席分析師Feng Jianlin說：「允許負責解決中國金融體系問題的國有金融機構倒下，將是處理這些風險時最糟糕的方式。當局必須考慮到巨大的風險外溢影響。」（財經中心／綜合外電報導）
發稿：00：05
更新：06：05
【以將來銀行為鏡，談大型系統整合的挑戰】為何團隊磨合衝擊百億純網銀開業（上）
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下半篇【以將來銀行為鏡，談大型系統整合的挑戰】為何團隊磨合衝擊百億純網銀開業（下）【將來銀行IT系統建置時程表】
近來高度受到關注的將來銀行開業質疑聲浪，彷彿就像2014年初，面臨不信任風暴下的智慧交通國家隊處境，只是主角變成了純網銀國家隊。
2014年1月2日，高速公路全面邁向計程收費的第一天，也是遠通電收IT歷經長達半年黑暗期的風暴起點。
遠東電收為了新制所打造的國道電子計程收費系統（簡稱ETC）正式上線，還推出用戶App，但一上線就大塞車。App後端伺服器甚至同時接收到60多萬個連線請求，連防火牆都塞爆了，只好緊急中斷服務。
災情不只如此，隔天一大早，ETC所有伺服器就開始滿載，民眾開始向媒體無法連線，甚至投訴各種扣款異常、重複扣款、幽靈扣款等問題，引發一股質疑計程收費新制的聲浪，以及對遠東電收IT開發不力的責難。
但從隔年開始，這個曾被民怨責難、媒體罵翻的遠東電收，卻成了臺灣舉世揚名的智慧交通國家隊，多國政府競相來臺參訪，越南政府甚至找來遠東電收，協助建置該國長達3,500公里高速公路的電子收費系統。即使到今天，高速公路局都靠ETC系統每天蒐集的數千萬筆行車歷程大數據，來預測車流、調度匝道，改善塞車情況，更發展出車主上國道前必看的即時路況App。
將來銀行很像遠東電收當年一開始遭遇的逆境，只是當年ETC事件發生在正式上線後，而將來銀行則在開業前就風波不斷。將來銀行勢必還有一段間艱辛的路要走，成敗有待時間來揭曉，現在下結論，不論樂觀或悲觀，都還太早。但從將來銀行IT的發展過程，倒可一窺大型系統整合的挑戰，做為大型專案開發的借鏡。
三家純網銀中，最晚成軍的將來銀行是備受期待的一家，更因主要股東中華電信、兆豐銀行都屬泛公股事業，其餘股東也是本土公司，因此，將來銀行被稱為純網銀國家隊。
隨著樂天銀行在今年初率先開業，Line Bank展開試營運準備在4月開業，將來銀行遲遲未獲得營業執照的情況，成了各界關注的焦點。更令人不安的是，先是營運長2月離職，總經理更在3月中突然辭職，再加上陸續出現銀行資訊系統狀況連連、主管機關檢查不順的傳聞，更形成一股對他們的質疑聲浪。
為何最晚開業？將來銀行資訊長親上火線說明。3月26日，我們當面採訪將來銀行資訊長周旺暾和資安主管將來銀行資訊處資深協理曹志誠，了解他們開業時程延宕原因。
「當時沒有想到，團隊磨合問題吃掉了我們的開發時間，原本時間就不多，團隊整合還多耽誤了一個多月時間。」周旺暾坦言。
自主開發用戶端，後端系統全委外
2020年1月31日，將來銀行正式取得經濟部核准公司設立登記，才真正開始大舉招募人力。主因是籌備處期間長，經費不允許他們再大量擴張人力。
將來銀行資訊處下還細分為4個部門：金融系統、開發、資安、基礎架構等部門。金融系統部門負責銀行核心、交易面相關系統，成員絕大部分來自銀行，該部門需要懂得金融領域知識的人力，比如他們有在銀行10年反洗錢（AML）實戰經驗的老手。
而開發部門負責自主開發純網銀網站和App等用戶端系統，周旺暾提到，不少是來自銀行，參與過數位銀行開發過程的團隊；部分則來自承接過銀行專案的業者端，再加上科技業過來的開發人力。資安部門則無領域之分，以資安經歷為主要考量，多從金融或電信領域來。基礎架構部門則以電信業較多。
不同於另一家純網銀樂天銀行整套委外IBM開發的做法，將來銀行一開始就選擇自己開發純網銀用戶端的系統。開發初期約有30名開發人力，還分為iOS團隊、Android團隊和Web開發團隊，另外還有SA、測試等，後期又增加了7～8名臨時開發人力，全部開發團隊人力超過了40人。
後端30多套系統則採取統包委外的方式，先統一委外給一家SI，再下包採購各系統的套裝軟體，負責統包的SI廠商，是大股東中華電信旗下子公司中華電信企業客戶分公司。接下將來銀行統包案前，中華電信就積極發展金融系統解決方案的市場，還併購了一家銀行核心系統軟體Temenos在臺代理商資拓宏宇。
雖然採取統包委外，但周旺暾仍要求內部IT團隊直接與各廠商的開發團隊合作，而非只透過統包團隊，間接管理合作廠商，而需討論系統議題時，則由將來、中華電信、廠商三方一同討論。
不想讓未來創新掌握在別人手中
「自主開發是一個很大膽的賭注，如果只考慮開業成敗，這麼做的確會影響到開業，」周旺暾直言，他不是不清楚自己開發的風險，以及委外專業團隊整包做到好的優點，但他擔心，未來想要快速金融創新，還要加入各種生態系的發展，若沒有自主開發純網銀用戶端，「未來的創新可能就掌握在別人的手裡，這就是兩難。」他強調。甚至為了讓這家新銀行能有所創新，周旺暾解釋，人力組織一開始就刻意安排來自科技業、金融業、電信業等不同產業的人才，「希望讓不同來源的人，在此激盪火花。」人與人之間的磨合難免，只是「當時沒有想到，團隊磨合吃掉了我們的開發時間，才延誤了時程。」
出乎意料的團隊磨合，拖慢時程
周旺暾坦言，2020年上半年，資訊部面臨了一個大挑戰。去年1月開始招募，這些人力在2月過完年後陸續到職，直到3月、4月，團隊才真正建立。不過，不同領域的人進來後，初期溝通產生了許多摩擦，所以，「這過程中的確流失了部分人力。」
去年4月，正是將來銀行建置機房的時候。此刻他們尚未形成明確的組織文化，成員合作默契也不夠，例如有些人認為口頭交付就好，但當事人則以為只是諮詢而非指派工作，導致有些交辦任務落空無人處理，但又沒有立刻追蹤到這類情況，甚至產生了一些衝突，造成初期內部部分成員的不適應。
周旺暾提到，特別是開發團隊人力進來後，得全面從頭建立Scrum流程，可是，他沒料想到的是，每個人對敏捷開發有不同的作法。他舉例，當時找了有2到3年專職Scrum Master經驗的人進來，卻有成員認為，Scrum Master沒什麼事情做，抱怨他不稱職，應該把這個角色改成SA。後來，周旺暾才理解到，提出抱怨的人待過的敏捷團隊，沒有設置Scrum Master角色，也因為那家公司沒有投資這類人力，所以才覺得每個人都可以兼任這工作。周旺暾一開始並未察覺到這類衝突，等到他發現時，已過了一兩個禮拜。
太輕忽新團隊流程建立的過程
他坦言，一開始的確沒有預料到，曾做過Scrum的人，彼此的想法還是有出入。周旺暾認為，這並非是協同工具的問題，而是團隊成員因新流程或是不熟悉流程，心理上產生了不確定性，「這種不確定感造成了衝突。」在這過程中，讓他體認到，面對全新的團隊，一開始想得不夠透徹，「他不該在一開始太輕忽流程建立的過程。」
為了要讓團隊達成共識，並增加信心與對彼此的信任感，周旺暾的解決方法是，在每兩周的Sprint衝刺過程中，明確特別重視Demo與Review階段，除了需求單位，也邀請不同單位參與，他更親自參與。在Demo過程中，他提到，不斷產出成果讓大家看到，交付的成員心中會比較踏實，來落實聚焦最小可行產品（MVP）、快速的階段性交付，藉此讓團隊能更專注在產出。
周旺暾提到，Scrum最後一個流程是回顧會議，但起初大多成了成員抒發感受的場合，不夠具體，他決定跳下來扮演黑臉，他與團隊重要資深成員進行Review，一一檢視當初訂定的開發任務，找出未完成的原因，也進一步釐清後續Sprint的目標，精簡該放進去那些任務，來引導開發團隊在這過程中思考並真正學習，讓下一次Sprint都能更接近目標。不過，周旺暾透露，光是在這件事，大概就耽擱了一個多月。
團隊磨合的時間延誤，對將來造成那些影響，周旺暾沒有說明。但將來銀行所面對的挑戰，是大型專案整合的困難，絕不只是團隊協作的考驗而已，尤其這種全銀行所有資訊系統的大型專案，更涉及業務面、架構面、整合面和維運面等議題，也考驗IT與業務團隊的金融專業、建置經驗和協同合作的默契，更是高層與核心經營團隊的管理挑戰。
將來銀行資訊長周旺暾指出，希望讓不同來源的人互相激盪火花，但沒想到，團隊磨合問題吃掉了開發時間，多耽誤了一個多月時間。
銀行核心系統汰換向來是每一家銀行最重要的大型資訊專案，台北富邦花了5年籌備銀行核心系統升級，動員73萬人次，還進行了8次大規模的平行測試。而玉山銀行自行開發的新一代銀行核心系統，從籌備、開發到建置，也足足花了4年，尖峰動員人數超過1千人，光是事前測試就花了1年，新舊系統平行運作，還成立了近200個應變小組。
建置一家新的純網銀難度，不亞於一家銀行核心系統的升級，必須從零開始，完成銀行開業第一天所需的各種系統，不只核心系統，還包括相關系統的軟硬體和機房，都必須一次完成。事實上，將來銀行後端系統就多達30多套，如何確保這些系統的建置與整合都是大工程。
從零開始的優勢，採取業界罕見的全虛擬化、API化和零信任設計
當然，從零開始的純網銀，優勢是沒有包袱，不會像一般銀行升級核心時，最擔心的既有資料轉換問題，也可以不需要完全複製傳統銀行的做法，純網銀更能來嘗試新的架構或設計。
將來銀行就採取了國內傳統銀行罕見的全虛擬化環境設計，除了主管機關要求必須實體機或指定規格的系統，其餘所有系統，全部都部署在虛擬化環境中，另外，後端系統間的溝通，也採取了API化設計。更在資訊安全架構上，採取新興的零信任安全架構思維來設計。這些都是傳統銀行少見的作法。「因為從零開始，才更容易實現的優勢。」曹志誠表示。
為何不用容器化架構和微服務？
不過，將來銀行沒有採取現在不少銀行開始擁抱的容器化架構和微服務架構，周旺暾表示，第一階段的目標是順利開業，因此不考慮採取全新的設計，而是選擇「可行但能夠前進的架構」。將來銀行採取的全虛擬化環境作法，可以提供快速擴充的能力，而後端系統間API化，更讓他們具備微服務的雛形。
周旺暾舉例，現在只要一個下午，基礎架構團隊就能擴充核心系統的運算資源，而未來若要擁抱Open API架構，也只需1、2個月的串接調整，甚至虛擬化搭配API化架構下，只要維持API，就能更換API後面界接的系統，不會衝擊到全系統。「未來3、5年後要淘汰任何系統，將來銀行的難度都比其他銀行低很多。」他強調：「只要找出建立生態系的場景，將來銀行很容易就可以超車。」
從將來銀行IT整體建置過程來看，我們更能了解耽誤1個月時程的衝擊程度，以及將來銀行專案開發過程所遭遇的狀態。
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【觀點】開業不是最難，純網銀上線後才是真正的挑戰