新創企業海外接地氣 張鈺惠談跨文化的營運挑戰
張鈺惠認為要做好跨文化溝通，就是進到對方的文化脈絡與價值觀當中，用他能理解的方式去溝通。符世旻攝
對於正要往海外拓展的新創公司而言，海外市場最挑戰的，往往不是資金和訂單，而是跨文化營運與協作。為此，DIGITIMES專訪本身就是台灣與印尼跨文化新二代，曾在商業發展研究院、經濟學人商情中心(EIU)上海分公司擔任管理顧問，並在2年前前往越南先後，加入2家新創公司擔任總經理(managing director)和投資人關係總監的張鈺惠(Evy Chang)，談台灣企業和新創公司在東南亞市場營運，如何克服文化敏感度與接地氣的挑戰。
問：越南和很多國家簽訂自由貿易協定(FTA)，吸引很多製造業去那裡投資設廠。但在海外營運如何克服陌生環境的劣勢？
答：台灣是以製造業為本，但坦白說越南已經不再便宜，去越南不應該還在想要如何用越南的便宜勞力，而是該如何隨著越南一起轉型。所以是去接地氣，了解當地消費者和客戶的需求，順著環境的條件和養分來轉型。我大學和研究所都是做田野調查研究台商的跨國市場拓展，深深覺得如果要做一個海外市場，如不走出自己的舒適圈，是很難接上地氣的。
即便搬到當地，還是得跨出自己熟悉的小圈圈才行，否則像越南的第二郡，那裡是外國的外派人員聚集的地方，比天母還多外國人，整個氛圍也很像西方。所以即便搬到了越南，同事大部分還是外國人，住的地方也是外國人居多，那麼是不夠瞭解越南的。
問：那該如何做呢？
必須願意讓自己時常處於一個不舒服的狀態，因為沒有什麼比讓自己成為少數民族(minority)更快學習的機會。我前一個公司100多個員工裡，不到10個是外國人，每天與他們朝夕相處，是高度的沉浸在當地文化中，因此雖然只在那裡一年多，學得很快，體驗也很深。挑戰雖然很多，卻是學習最快速的機會。
學習當地語言是需要的，有英語能力在胡志明市、新加坡、雅加達和吉隆坡等大都會當然還是可以走跳自如，可是看著沒有照片的菜單卻無從下手很辛苦。如果是營運所需，例如是新創企業創辦人，而不會說當地語言，那必須要找一個會講當地語言，也熟悉當地制度文化的夥伴當營運長，幫你盯所有的營運與執行。
由你制定大方向，但需要他來推動並且以當地人理解的方式重述一遍。這點在推動公司制度改革時尤其重要，很多時候大家都立意良善，可是當有語言隔閡，而你對語言及文化的敏感度不夠時，恐怕命令一下達，大家就一起跳腳。這樣的夥伴，最理想的人選就是能通當地語言和文化，但是曾在海外居住過很久時間的當地外僑。
越南有許多會講越南文，但都是在西方成長的越僑，這幾年紛紛回到越南創業，這樣的人會是很好的夥伴，因為在策略思維上與你相通，在語言文化上，能夠理解文化裡面的微妙細節。雖然說團隊協作總是要磨合，但能找到一個可靠而能了解當地的人執行，會省很多力氣。
問：製造業很喜歡用「複製商業模式」這樣的說法來講海外擴展，但在複雜多元的東南亞和南亞其實很難吧？
答：這可能是因為製造業流程很明確，3種原料加在一起，出來就是3，可是在服務業，1加1加1不一定會等於3，有的時候跑出來是負3，甚至還沒辦法是0，而是負3，愈跑愈歪。拿越南的北、中、南來作例子好了，很多人看到的越南製造業的機會，集中在胡志明市西邊的平陽，是台灣製造業的大本營。
我每天上下班看到的車水馬龍繁華景象，喇叭聲震天的情景，主要是有900萬人口的胡志明市十幾區當中的1-4區。中部的峴港有越南夏威夷之稱，是著名的度假勝地，也有很多網路科技企業落腳在此，開車20幾分鐘，就可以看到田野，可是北越山上還有人住茅屋、高腳屋。
印尼其實也是一樣。看東南亞市場，絕對不是9億人一起看，而是要看你所做的是針對哪個群體？是越南金字塔頂端的10%？還是爪哇島收入前20%？再繼續往下拓展。
越南人比較勤奮，價值觀上跟台灣人比較像，因為儒家思想的確也影響越南文化很深。每個文化當中，都有一個大架構，就是「我為什麼而活」。這些文化背景對當地人的影響，很值得想到東南亞去拓展市場的企業家們深入了解。
越南經歷中國、法國殖民以及越戰的洗禮，我的許多越南朋友是在難民營出生長大的，經歷過苦日子，這對他們的生命刻畫下了很深的印記。當今天有了經濟的誘因，他們會願意接受辛苦加班工作。
但另一方面，受伊斯蘭文化影響較多的印尼、馬來人，在一個大伊斯蘭體系之下，而這個文化是很重視社會體系的支持的。這是個在1,400年前的沙漠中形成的文化，價值觀就是：當你在沙漠中遇到另一個旅人，義不容辭地必須無條件幫助他，因為沙漠裡只有你和他，你若不幫助他，他就必定會死。因此伊斯蘭社群的支援、家族、朋友是很慷慨幫助彼此的，社會安全網的穩固程度，印尼和越南是很不一樣的。
因而，當台商在講越南人比較好溝通，那是因為他曾經歷苦日子，而你給的經濟誘因和他未雨綢繆的價值觀是契合的。
問：台灣企業正要學習成為跨國公司，以你的文化背景以及與多國同事共事的豐富經驗，會給他們什麼建議？
答：台灣比較弱的一點是，我們很單一，因此會把很多事情視為理所當然，因而缺乏了對其他文化的敏感度。跨國營運或許會遇到來自多種文化背景的人共事，要溝通，取得共識，這並不是我們熟悉的。我們也看到一些大科技集團，到海外市場去，依然沿襲母公司的制度文化，缺乏溝通的橋樑與緩衝者，因而引起不少衝突。
除了上面提到的，要找到熟悉當地文化制度的得力左右手之外，我們都需要學習，如何去把自己沉浸在當地的環境文化中，像我爸媽來自不同文化，或是很多越僑，從小就必須習慣在陌生的環境中成長，逼自己快速融入新社會和國家，就蠻適合做組織裡面跨文化串接的工作。
找到這樣的人擔任這個角色非常重要，否則這組織裡面人的問題就沒法搞定。而新創公司裡面，事情不難，往往是人最複雜，如何讓每個人能在他被賦予的位置上發揮所長，是很重要的。台灣人不是沒有國際觀，而是不習慣跟我們不一樣的人存在。文化沒有高下對錯，可是我們往往不是把外國人放太高，就是放太低，而沒有習慣他們有不同的思維與價值觀存在。
很多人的對應方式是，往他們認為高的一方去適應，而完全放棄低的一方，或是認為比較低的一方必須附和他。其實更重要的如何在不同的兩個文化與價值觀當中找到第3條路，不是去分「either you or me(非你即我)」而是要去找到「us (我們)」，進到對方的文化脈絡與價值觀當中，用他能理解的方式去溝通，這其實是很人類學和社會學的東西，但卻是大智慧。