1.7 兆的教訓！新銀行開放 30 年，台灣金融啟示錄

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暌違 30 年後，台灣終於又有新銀行開業了。1 月 19 日，樂天國際商銀正式開業；2 月 4 日，連線銀行（LINE Bank）獲准試營運；農曆年後，將來銀行也要上路了。一次 3 家新銀行開業，為台灣金融業進入數位時代，正式鳴槍。

回顧 30 年前、1991 年開放新銀行的盛況，對許多人來說還記憶猶新。

當時，財政部將資本額門檻設到 100 億元，是全球最高，且申請文件極其繁瑣，但送審者仍絡繹不絕。「早期企業家借錢都要拜託銀行，銀行自己來開，就換別人來拜託他了，主從關係互換，感受很不一樣。」國票金控董事長魏啟林點出業內心聲。

1990 年代：開放期

投資人更有感，三商銀的股價最高破千元，就算 1990 年大崩盤，股價也還有 300、400 元；因此即使一次釋出 15 家新銀行新股，每張面額只要 10 元，自然吸引民眾踴躍參與，結果中籤率多低於 5%，太電集團發起成立的大安銀行中籤率更僅 1.67%。反觀現在金融股股價普遍低迷，根本無法同日而語。

開放新銀行絕對是當年的大事，畢竟先前政府為了維持金融穩定、發展計畫經濟，長期控制利率、匯率，限制銀行新設，導致 1980 年代美元兌新台幣匯率達 40 元，利率近 13%。雖有 16 家本國商業銀行，但其中 12 家為公營，營運效率不彰，大量民間剩餘資金與借貸需求只能仰賴信合社等民間借貸與地下金融中介。在「台灣錢淹腳目」，但監管引導機制卻未跟上的時空環境下，正是導致台北十信案與鴻源吸金案爆發的背景成因。

1980 年代要求解禁的自由思潮從政治社會發軔，加上美國也要求台灣開放市場，終於在 1987 年，總統蔣經國啟動政治解嚴，1989 年大修《銀行法》，開放利率自由化，並允許民間新設銀行，開啟台灣金融新頁。「銀行民營化和政治息息相關，當時不只台灣，拉丁美洲和西班牙也都陸續開放金融市場。」金管會主委黃天牧形容。

銀行家庫通自己金庫，惡果全民吞

▲ 力霸集團創辦人王又曾（右三）風光發起中華商業銀行竟以掏空千億結尾。

那是信奉「絕對開放等於絕對進步」的年代，除了銀行，保險和證券也陸續開放，外資也進入台灣市場，公營銀行隨後啟動民營化。

當時政府採循序漸進方式，雖然成功避開 1997 年東南亞金融風暴，但隔年台灣卻爆發本土金融風暴。

玉山銀行董事長黃男州分析，新銀行開放是美意，但家數過多必然導致殺價競爭、獲利降低，加上股市房市崩跌，基層金融首當其衝，先是彰化四信（總經理葉傳水違法做丙種墊款）爆出擠兌，再擴展到農漁會，後來新銀行經營不善者也受到重擊。

本土金融風暴更暴露出，台灣政商權貴「銀行金庫通家庫」的陋習行徑。當時黑金政治猖獗，有用自家企業掏空自家銀行，如中興銀行、中華銀行、萬泰銀行都被政商兩棲的大股東掏空；也有裡應外合，如立法院前院長劉松藩協助台中商銀前董事長曾正仁超貸等。

公股行庫也未倖免，當年「金融三劍客」—彰化銀行前董事長蔡茂興、第一銀行前董事長陳安治、台企銀前董事長蕭介仁，曾靠著政商關係亨通呼風喚雨，卻也拖累台企銀和彰銀後來虧損慘重。

▲ 從玉山銀行開幕伊始，玉山銀創辦人黃永仁（左二）的專業經營理念就獲新東陽董事長麥寬成（左一）支持。

市場大暴衝也衝出 4 千億呆帳

這十年間，整體銀行界累計 4 千多億元呆帳，一開始只能由公股行庫和中央存保苦吞，直至 2001 年成立金融重建基金，總計處理 56 家經營不善的金融機構，總賠付金額達 2,892 億元台幣；同時，成立保險安定基金，處理問題人壽與產險公司。央行前副總裁、現金融研訓院榮譽顧問許嘉棟感嘆：開放的惡果還是由全民買單。

千禧年後：整頓期

為解決開放期亂象，台灣金融進入整頓期。那時本國銀行家數已增至 53 家，因此 2001 年啟動一次金改，目標是在兩年內將金融機構壞帳比率降到 5% 以下，銀行資本充足率提高到 8% 以上，同時通過「金融六法」，開放成立金控。據統計，一次金改政府與企業挹注近 1.4 兆元台幣，對於打銷呆帳、降低逾放比有絕對助益。2004 年金管會成立後，也在跌跌撞撞中建立了金融紀律與文化。

2004 年政府再啟動二次金改，目標為兩年內 12 家公股銀行減半、金控減半，銀行做大後再出去打國際杯。立意良善，但牽涉利益龐大，導致政商勾結的層級和金額反而更勝以往，二次金改弊案涉及總統和多家金控家族，引爆輿論撻伐；加上 2005 年雙卡風暴，2008 年政黨再次輪替與金融海嘯等種種政經情勢驟變，最後金改目標未達成。

但這段期間還是爆發多起弊端。2008 年金融海嘯重創業務拓展積極的銀行，而當時高雄銀行雖有 43% 的高市政府持股，卻自己投資雷曼兄弟結構債，還賣了一堆給客戶，淨值只剩不到 100 億元。

兩次金改，確立大者恆大態勢

現任合作金庫銀行董事長雷仲達回憶，他當時被迫以高市財政局局長身分接手代理董事長職位，「那時總經理都不敢面對，到哪都會被陳情群眾團團包圍，還有議員揚言要在議場上翻桌；我就帶著同仁低頭坐著被罵，要負責，沒辦法。」在他調解與爭取下，高銀和其他銀行一樣，最後只須賠一成五的通路責任，受害人也至少取回五成本金。

然而，在亂局之中，不浪費一場危機者，就有機會勝出。中國信託、台北富邦、玉山銀行也就在此時打下民銀龍頭的基礎。

黃男州分析，一個國家人均收入達 1 千美元就需要銀行帳戶，5 千美元有信用卡需求，1 萬美元就需要財富管理；1992 年台灣人均收入正好突破 1 萬美元，財管投資需求正夯，新銀行雖然低價競爭，但也帶入更高品質的金融服務與商品，能滿足消費者需求的新銀行也從此奠定了品牌與影響力。

版圖重洗牌，消費金融引爆國退民進

為因應市場需求，中信金控顧問王正新指出，中信率先重組分行，將一樓營業廳一分為二，高櫃作業力求簡單化、自動化、集中化降低成本，低櫃則讓理專做服務與產品銷售。法人金融業務也引領變革管理，從最初階的放款，隨著台商西進，中港台三角貿易量放大，銀行服務也從交易進階到做跨境貿易融資，協助企業管理現金流、應收帳款票據融資。

反觀公股銀行雖已民營化，卻仍無力因應市場競爭，業務又因高層人事更迭而難以為繼，獲利能力與市場地位終被民銀超越。尤其，開放金控成立後容許金融機構跨業經營，改變了金融業過去以銀行獨大的態勢，此時能善用壽險資金與投信基金布局海內外投資及銀行與證券通路，加上財團家族在背後的影響力奧援，競爭力將大幅領先，獨立銀行除非有特殊利基，如京城銀行有獨樹一格的策略，否則大者恆大已難以撼動。

2020 年起：轉型期

總計新銀行開放 30 年來，為處理問題金融與打消呆帳，政府與民間至少賠付 1.7 兆元，未浮上台面自行消化的虧空則不計其數。面對新銀行開放以來的爭議，魏啟林觀察，應是初期監理機制與意識尚未成熟。

金融紀律建立，監理趨正軌

在合庫調查研究室編印的《台灣金融發展歷程》所保存的新銀行審核評分表，對總經理、副總經理等人員適格比重各達6%，但「發起人消極資格及預訂董監事的積極條件」僅占 5%，如今看來，的確低估了大股東的影響力，也使得後來對金融業的大股東適格性嚴格把關。

黃男州則以玉山為例，玉山用人一律考試，想關說安插者永不錄用。2004 年，他以策略長身分主責併購高雄企銀時，居間協調的投資銀行勸他，併購都是少數人密室面談，玉山派出 50 幾人這樣會洩密；但玉山銀創辦人黃永仁堅持，併購成功的關鍵是融合與執行，這有賴於決策的透明。「這樣的文化，要能堅持下去，且做出成績後，大家才會相信這套是有用的。」業界人士觀察。

歷經 30 年大變化後，台灣金融又迎來了新變局。這次，挑戰不再僅是可見的銀行同業，更可怕的是看不見的明天。如今，傳統零售金融勢微、數位科技崛起，微軟創辦人比爾．蓋茲喊出的「銀行是恐龍，可以繞過不理」，更使銀行界籠罩著濃濃的末日感，人人對下一步感到迷惘。

數位新時代，驅動金融科技

明日的金融，勢必走向技術創新驅動的永續金融與數位轉型；但「重穩定、輕發展」的監理習性，勢必無法因應國際金融產業的劇烈變化。更深層的結構面改革，如金融整併、民營化與公營事業鬆綁，談論多年卻無重大進展。「主管機關已多無意願碰觸這類議題了。」許嘉棟坦言。台灣金融走過上個滄桑的 30 年，今年純網銀陸續開業上路，預示著台灣金融已走進截然不同的新時代。台灣金融未來會有怎樣變貌，需要政府、業者與社會記取過去的教訓，以更大的勇氣與智慧迎接下一個 30 年。

▲ 國家隊「將來銀行」將成為第三家上線的純網銀。（Source：將來銀行）

（本文由財訊授權轉載；首圖來源：Unsplash）

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銀行跨國投資設點應有的認知

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圖為金邊市街景。兆豐銀行/提供 facebook

自全球化開啟後，身為資金中介者的銀行業者跨國投資設點成為家常便飯。在競爭激烈與時代潮流的沖刷下，成功者的經驗固然值得效法，如花旗集團以管理企業客戶現金流為強項，並隨著數位科技發展，順勢推出全球付款追蹤及貿易金融應用程式介面（API）等數位金融服務，讓企金客戶能享有更即時、更安全的服務；又或是西班牙桑坦德集團在拉丁美洲地區應用區塊鏈的分散式帳戶管理技術，提供即時線上國際匯兌業務服務。但如德意志銀行、高盛、滙豐及我國兆豐、華南銀行等業者若干失敗或失策的案例，亦應引以為鑑。

縱觀近年銀行跨國投資案例可知，成功者多是縝密研析設點國家的環境後，在當地市場針對特定族群或目的提供量身打造的服務；失敗或失策者往往是源於觸犯法規的金融弊案、對市場不夠了解或未深耕當地市場造成經營不善而退出。因此，要避免跨國投資失利，銀行業者須先自問是否能做到以下五個要件：

推薦

一是法規遵循。比起其他企業跨國投資，在各國政府對銀行等金融機構仍高度監理下，銀行跨國投資設點必須熟稔與遵從各國相關規範，以免受罰。像是德意志銀行在沙烏地阿拉伯以賄賂當地官員換來生意，即違反美國《外國貪汙行為法》法規而受懲處；兆豐銀行紐約分行則因輕忽美國《反洗錢法》而遭到巨額罰鍰；華南銀行紐約分行亦因防制洗錢制度措施及遵循程度不足，遭受當地主管機關發停止令處罰（此停止令長達一年多，直至今年2月2日才終止）。

二是公司治理。銀行跨國投資在健全內部控制與內部管理、保障股東權益、強化董事會職能等公司治理面亦必須強化。美國高盛集團遭馬來西亞政府指控曾為馬來西亞主權財富基金1MDB發行三筆共65億美元的債券，卻將其所籌得資金流入包括馬來西亞前總理納吉布在內的政府高層口袋。此舉突顯高盛內控與內部管理制度嚴重失能，之後只得花費逾39億美元和美國司法部進行認罪協商，更賠上公司商譽。

三是慎選客戶並做好風險管理。銀行業海外擴張成功與否常取決於資產品質的控管等風險管理，西班牙對外銀行的美國業務即因逾放比持續偏高，最終落得轉賣給美國PNC金融服務集團的下場。

四是業務或商品的差異化。由於銀行在海外投資的資本額本屬有限，加上對當地市場的熟悉度及放款利率相較於當地銀行皆有不利之處，若在業務或商品上沒有做差異化，則不易與當地銀行業者相抗衡。就像滙豐銀行在美國經營長達40年，但其零售銀行的分行通路僅180家，遠低於摩根大通的5,186家或美國銀行的4,474家，且其零售銀行業務連年虧損，2020年前三季稅前虧損約5.18億美元，比2019年虧損金額多出一倍有餘。在業務或商品難與當地銀行競爭且獲利欠佳下，滙豐銀行於去年11月黯然退出美國零售銀行市場。

五是銀行總部與海外分支機構的報表控管及系統整合。因銀行跨國投資必須做到管理一體化，才能迅速掌控海外分支機構營運，亦讓遠在母國的銀行總部快速地發現問題，進而有效地解決。但散落全球各地的海外分支機構，特別是以併購在地銀行方式進入者，由於併購前原有使用的日常交易系統與產生的管控報表，並非與現有銀行使用者一致，其任何交易資料應於併購前做好核實，並與總部管控報表比對，日後才不致衍生出內部管理問題。

要言之，銀行進行跨國投資評估時，不只要對朝哪個市場發展、吸收哪些客戶族群、提供什麼樣的金融服務等營運策略有所謀劃，更要有讓前述五項要件務必到位的認知，才不會讓耗費龐大時間、人力與物力的跨國投資，血本無歸。