【銀行客戶自保1】假面理專14年搬走客戶億元 別以為銀行會全賠
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【銀行客戶自保1】假面理專14年搬走客戶億元 別以為銀行會全賠
過往任職華南銀行的張姓襄理（右），挪用客戶1.64億元資產，共24名客戶受影響。（翻攝自華視新聞）
銀行業正面臨誠信危機！一位官股行庫資深理專，憑著多年來有溫度的服務，贏得客戶信任，卻在財務壓力窘迫之際濫用這份信任，詐取客戶財務數億元，身為被害客戶，不要以為你的錢都拿得回來，實務上的法律攻防戰一定要看懂。
「她（理專）說會幫我做投資、信託…需要補蓋印章啊！哪知道我200萬元資產就被盜走了。」邱姓被害人憤憤不平說道。時序拉回3年前某日晚間8點多，「那天，她拿投資意向書過來，但來的時候都沒講投資的事，只有說帶來要送我的茶葉很好喝，聊一些生活上的事。然後走之前，拿出一堆文件說要幫我蓋（章）。」
原來這位有近30年資歷、長期服務邱先生的華南銀行張姓理專，在出發拜訪客戶前，就備好已填妥帳號、金額的取款憑條，假借推薦投資一年期外幣組合性金融商品，需要「補蓋章」。
離開前理專神情鎮定地接下客戶印章，在取款憑條存戶簽章欄位蓋印完成後，邱先生帳戶中美金7萬多元（約新台幣逾200萬元）的金額，就這樣悄悄被挪移入理專先生開設的貿易公司，文件上的內容，邱先生根本沒來得及看清楚。
被害人還不只邱先生。「她（理專）給我看對帳單，上面寫『阿聯酋國民杜拜國家金融債』、『美元貨幣市場基金』，我確實是將父親遺產投資在這些商品上。」李先生沒想到的是，對帳單是這位理專「自製」的，甚至藉由取得帳戶存摺及印章機會，接連偽造取款憑條，先後將超過27萬美金（約新台幣逾800萬元）的金額，匯入同一間貿易公司帳戶。
長達14年，這位理專從24名VIP客戶身上，搬走了上億元，直到2019年4月，銀行內部稽核時發現客戶資產減少，「假面理專」的真面目才徹底被揭發。
「弊案發生時，受害者常以為錢被理專A走，銀行會全賠，其實大錯特錯。」宏光展法律事務所律師張義群指出，一旦進入司法程序，受害客戶告上理專和銀行，此時銀行會以民法217條「與有過失」抗辯，也就是風險分擔概念。
例如銀行會主張，「投資人對印鑑章的使用輕率，事後也沒有注意。」認為受害者也有責任，由於賠償金額難以決定，因此「法院判多少就賠多少」。
以華南銀理專搬走上億元的案例來說，理專順利偽造對帳單，且誘騙客戶投資、趁機挪用款項，利用理專與客戶間的信賴關係，鬧上法庭反成為理專的有利說詞。張義群表示，「理專跟客戶於公於私交情好，那客戶到底是被侵占還是被私人借貸？就會無法釐清，如果理專律師主張是借款，後續銀行很可能免賠。」當然，這樣的結果經常讓受害者難以接受。
他進一步提到，訴訟流程會先審判刑事，看理專是否有罪，接著再進入民事，向銀行求償。「要拿到賠償金是條漫漫長路，民事訴訟拖很久，一審一年可以結束算很快，金額高訴訟打到三審都有可能。」
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1.7 兆的教訓！新銀行開放 30 年，台灣金融啟示錄
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暌違 30 年後，台灣終於又有新銀行開業了。1 月 19 日，樂天國際商銀正式開業；2 月 4 日，連線銀行（LINE Bank）獲准試營運；農曆年後，將來銀行也要上路了。一次 3 家新銀行開業，為台灣金融業進入數位時代，正式鳴槍。
回顧 30 年前、1991 年開放新銀行的盛況，對許多人來說還記憶猶新。
當時，財政部將資本額門檻設到 100 億元，是全球最高，且申請文件極其繁瑣，但送審者仍絡繹不絕。「早期企業家借錢都要拜託銀行，銀行自己來開，就換別人來拜託他了，主從關係互換，感受很不一樣。」國票金控董事長魏啟林點出業內心聲。
1990 年代：開放期
投資人更有感，三商銀的股價最高破千元，就算 1990 年大崩盤，股價也還有 300、400 元；因此即使一次釋出 15 家新銀行新股，每張面額只要 10 元，自然吸引民眾踴躍參與，結果中籤率多低於 5%，太電集團發起成立的大安銀行中籤率更僅 1.67%。反觀現在金融股股價普遍低迷，根本無法同日而語。
開放新銀行絕對是當年的大事，畢竟先前政府為了維持金融穩定、發展計畫經濟，長期控制利率、匯率，限制銀行新設，導致 1980 年代美元兌新台幣匯率達 40 元，利率近 13%。雖有 16 家本國商業銀行，但其中 12 家為公營，營運效率不彰，大量民間剩餘資金與借貸需求只能仰賴信合社等民間借貸與地下金融中介。在「台灣錢淹腳目」，但監管引導機制卻未跟上的時空環境下，正是導致台北十信案與鴻源吸金案爆發的背景成因。
1980 年代要求解禁的自由思潮從政治社會發軔，加上美國也要求台灣開放市場，終於在 1987 年，總統蔣經國啟動政治解嚴，1989 年大修《銀行法》，開放利率自由化，並允許民間新設銀行，開啟台灣金融新頁。「銀行民營化和政治息息相關，當時不只台灣，拉丁美洲和西班牙也都陸續開放金融市場。」金管會主委黃天牧形容。
銀行家庫通自己金庫，惡果全民吞
▲ 力霸集團創辦人王又曾（右三）風光發起中華商業銀行竟以掏空千億結尾。
那是信奉「絕對開放等於絕對進步」的年代，除了銀行，保險和證券也陸續開放，外資也進入台灣市場，公營銀行隨後啟動民營化。
當時政府採循序漸進方式，雖然成功避開 1997 年東南亞金融風暴，但隔年台灣卻爆發本土金融風暴。
玉山銀行董事長黃男州分析，新銀行開放是美意，但家數過多必然導致殺價競爭、獲利降低，加上股市房市崩跌，基層金融首當其衝，先是彰化四信（總經理葉傳水違法做丙種墊款）爆出擠兌，再擴展到農漁會，後來新銀行經營不善者也受到重擊。
本土金融風暴更暴露出，台灣政商權貴「銀行金庫通家庫」的陋習行徑。當時黑金政治猖獗，有用自家企業掏空自家銀行，如中興銀行、中華銀行、萬泰銀行都被政商兩棲的大股東掏空；也有裡應外合，如立法院前院長劉松藩協助台中商銀前董事長曾正仁超貸等。
公股行庫也未倖免，當年「金融三劍客」—彰化銀行前董事長蔡茂興、第一銀行前董事長陳安治、台企銀前董事長蕭介仁，曾靠著政商關係亨通呼風喚雨，卻也拖累台企銀和彰銀後來虧損慘重。
▲ 從玉山銀行開幕伊始，玉山銀創辦人黃永仁（左二）的專業經營理念就獲新東陽董事長麥寬成（左一）支持。
市場大暴衝也衝出 4 千億呆帳
這十年間，整體銀行界累計 4 千多億元呆帳，一開始只能由公股行庫和中央存保苦吞，直至 2001 年成立金融重建基金，總計處理 56 家經營不善的金融機構，總賠付金額達 2,892 億元台幣；同時，成立保險安定基金，處理問題人壽與產險公司。央行前副總裁、現金融研訓院榮譽顧問許嘉棟感嘆：開放的惡果還是由全民買單。
千禧年後：整頓期
為解決開放期亂象，台灣金融進入整頓期。那時本國銀行家數已增至 53 家，因此 2001 年啟動一次金改，目標是在兩年內將金融機構壞帳比率降到 5% 以下，銀行資本充足率提高到 8% 以上，同時通過「金融六法」，開放成立金控。據統計，一次金改政府與企業挹注近 1.4 兆元台幣，對於打銷呆帳、降低逾放比有絕對助益。2004 年金管會成立後，也在跌跌撞撞中建立了金融紀律與文化。
2004 年政府再啟動二次金改，目標為兩年內 12 家公股銀行減半、金控減半，銀行做大後再出去打國際杯。立意良善，但牽涉利益龐大，導致政商勾結的層級和金額反而更勝以往，二次金改弊案涉及總統和多家金控家族，引爆輿論撻伐；加上 2005 年雙卡風暴，2008 年政黨再次輪替與金融海嘯等種種政經情勢驟變，最後金改目標未達成。
但這段期間還是爆發多起弊端。2008 年金融海嘯重創業務拓展積極的銀行，而當時高雄銀行雖有 43% 的高市政府持股，卻自己投資雷曼兄弟結構債，還賣了一堆給客戶，淨值只剩不到 100 億元。
兩次金改，確立大者恆大態勢
現任合作金庫銀行董事長雷仲達回憶，他當時被迫以高市財政局局長身分接手代理董事長職位，「那時總經理都不敢面對，到哪都會被陳情群眾團團包圍，還有議員揚言要在議場上翻桌；我就帶著同仁低頭坐著被罵，要負責，沒辦法。」在他調解與爭取下，高銀和其他銀行一樣，最後只須賠一成五的通路責任，受害人也至少取回五成本金。
然而，在亂局之中，不浪費一場危機者，就有機會勝出。中國信託、台北富邦、玉山銀行也就在此時打下民銀龍頭的基礎。
黃男州分析，一個國家人均收入達 1 千美元就需要銀行帳戶，5 千美元有信用卡需求，1 萬美元就需要財富管理；1992 年台灣人均收入正好突破 1 萬美元，財管投資需求正夯，新銀行雖然低價競爭，但也帶入更高品質的金融服務與商品，能滿足消費者需求的新銀行也從此奠定了品牌與影響力。
版圖重洗牌，消費金融引爆國退民進
為因應市場需求，中信金控顧問王正新指出，中信率先重組分行，將一樓營業廳一分為二，高櫃作業力求簡單化、自動化、集中化降低成本，低櫃則讓理專做服務與產品銷售。法人金融業務也引領變革管理，從最初階的放款，隨著台商西進，中港台三角貿易量放大，銀行服務也從交易進階到做跨境貿易融資，協助企業管理現金流、應收帳款票據融資。
反觀公股銀行雖已民營化，卻仍無力因應市場競爭，業務又因高層人事更迭而難以為繼，獲利能力與市場地位終被民銀超越。尤其，開放金控成立後容許金融機構跨業經營，改變了金融業過去以銀行獨大的態勢，此時能善用壽險資金與投信基金布局海內外投資及銀行與證券通路，加上財團家族在背後的影響力奧援，競爭力將大幅領先，獨立銀行除非有特殊利基，如京城銀行有獨樹一格的策略，否則大者恆大已難以撼動。
2020 年起：轉型期
總計新銀行開放 30 年來，為處理問題金融與打消呆帳，政府與民間至少賠付 1.7 兆元，未浮上台面自行消化的虧空則不計其數。面對新銀行開放以來的爭議，魏啟林觀察，應是初期監理機制與意識尚未成熟。
金融紀律建立，監理趨正軌
在合庫調查研究室編印的《台灣金融發展歷程》所保存的新銀行審核評分表，對總經理、副總經理等人員適格比重各達6%，但「發起人消極資格及預訂董監事的積極條件」僅占 5%，如今看來，的確低估了大股東的影響力，也使得後來對金融業的大股東適格性嚴格把關。
黃男州則以玉山為例，玉山用人一律考試，想關說安插者永不錄用。2004 年，他以策略長身分主責併購高雄企銀時，居間協調的投資銀行勸他，併購都是少數人密室面談，玉山派出 50 幾人這樣會洩密；但玉山銀創辦人黃永仁堅持，併購成功的關鍵是融合與執行，這有賴於決策的透明。「這樣的文化，要能堅持下去，且做出成績後，大家才會相信這套是有用的。」業界人士觀察。
歷經 30 年大變化後，台灣金融又迎來了新變局。這次，挑戰不再僅是可見的銀行同業，更可怕的是看不見的明天。如今，傳統零售金融勢微、數位科技崛起，微軟創辦人比爾．蓋茲喊出的「銀行是恐龍，可以繞過不理」，更使銀行界籠罩著濃濃的末日感，人人對下一步感到迷惘。
數位新時代，驅動金融科技
明日的金融，勢必走向技術創新驅動的永續金融與數位轉型；但「重穩定、輕發展」的監理習性，勢必無法因應國際金融產業的劇烈變化。更深層的結構面改革，如金融整併、民營化與公營事業鬆綁，談論多年卻無重大進展。「主管機關已多無意願碰觸這類議題了。」許嘉棟坦言。台灣金融走過上個滄桑的 30 年，今年純網銀陸續開業上路，預示著台灣金融已走進截然不同的新時代。台灣金融未來會有怎樣變貌，需要政府、業者與社會記取過去的教訓，以更大的勇氣與智慧迎接下一個 30 年。
▲ 國家隊「將來銀行」將成為第三家上線的純網銀。（Source：將來銀行）
（本文由 財訊 授權轉載；首圖來源：Unsplash）
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玉山首度揭露新核心打造祕辛，重用新技術全面改造銀行心臟
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2020年8月2日凌晨零時，玉山銀行服役了28年的核心系統光榮退役，玉山銀行董事長、總經理、資訊長以及將近200名團隊成員，一同見證了這個歷史時刻。他們準備迎來新一代核心系統，陪伴玉山銀行再走入下個十年、二十年。
關機後，下一步要展開資料轉置，將玉山銀行20多年的資料從舊主機遷移到新核心，然而，原本預計3小時才能完成的作業，卻整整提早了40分鐘結束，玉山金控暨玉山銀行資訊長謝萬禮回憶起新核心系統轉換最緊張的這一刻，仍歷歷在目。
「不行，再檢查一次！」即便上線前，已執行過大大小小近100次的資料轉置測試，光是正式從營運系統將資料全部轉到新核心就測試了20次；上線當天，整體程序照表操課自動化執行，逐一確認了每個回報，謝萬禮仍然不敢馬虎，要求團隊再驗證一次，確認沒問題後，才繼續往下執行。
接著，一路展開資料的驗證，IT人員、BA、業務單位與各個前端通路先後開始驗證，在早上6點多天剛亮時，玉山銀行就全數驗證完畢。
由於對外公告新核心系統上線需花費8小時轉換，玉山選擇再次確認細節，並向財金公司簽到，驗證與財金的交易沒問題後，7點半便陸續將所有系統開啟，確保運作符合預期，準時8點正式對外提供服務。
「新核心系統一旦開放出去，就沒有回頭路，穩定、順利上線是最大原則。」這是謝萬禮堅持，這場銀行核心換心旅程，必須一步步穩紮穩打的關鍵原因。
4年前定下新核心上線時程
早在4年多前，玉山銀行便決定依照自身的想法與期待，以及未來整體數位科技發展，自行開發設計新一代核心系統。慎重起見，玉山諮詢了外部專家意見，思考如何加值創造並增加更多未來性的元素，所以，從一開始只是核心系統的轉換，最後演變成了一個更大的新核心計畫。
謝萬禮比喻：「若只是核心系統的轉換，大概是都市更新，將舊大樓翻新；而新核心計畫，是要打造更完整的都市計畫。」不只是將封閉系統移轉到開放平臺，更要聚焦以顧客為核心，以及未來業務與系統架構的發展，來打造玉山科技發展與數位轉型的關鍵基礎工程。
玉山更希望，透過此次的移轉，將顧客資訊的整合、人才的能力與專業技術，還有團隊合作的機制與流程，都能趁這個機會一併重新打造。為此，玉山特別成立專責團隊，負責新核心計畫的發展、風險管理、人才培育方式等。他表示，在開發階段，約莫有共200多名IT人員與BA人員常態性的持續投入。
玉山在2016年啟動新核心計畫時，就定下4年後，也就是2020年8月，必須完成新核心系統上線的大目標，為了能有紀律地往這目標邁進，在過程中又能有快速成效的展現。謝萬禮表示，玉山分為兩大主軸進行，一是為核心瘦身，將以往額外添加到核心的功能拔出來，讓核心系統可以回歸基本面的帳務功能。
二是資料加值，將銀行所有業務系統全部打通。「任督二脈打通之後，就能串連起對顧客的體驗與服務。」謝萬禮指出，站在以顧客為核心的角度，最重要的就是顧客資料的整合，因此，玉山將各個重要的業務系統、重要的前端資料，都整合到營運資料匯流平臺（ODS），以此作為資料集散地，配合現階段大數據分析或AI應用，在數位通路可以更快回應給顧客，及發展未來更多場景的加值應用。
新核心以雲端原生技術與微服務架構打造
玉山金控暨玉山銀行資訊長謝萬禮表示，新核心系統一旦開放出去，就沒有回頭路，穩定、順利上線是最大原則。（攝影／洪政偉）
要重新打造一顆銀行全新的心臟與引擎，玉山最在乎的是核心系統的穩定性，以及，面對數位時代瞬間大量的交易，能快速彈性擴充，並有效益的完成交易。因此，玉山以開放的雲端原生（Cloud Native）技術、微服務（Microservices）架構來打造在這套銀行核心系統。
謝萬禮提到，採用雲端原生技術主要考量，是因為玉山大部分系統都已走向開放式平臺架構，過往採用虛擬化的方式，當交易量突然暴增時，還是得花上一些時間開啟虛擬機。而玉山新核心改用容器（Container）技術來實現，讓大量交易發生時能快速擴充持續提供服務。
「這種交易瞬間暴量的情境已成為新常態，且無法預期何時會發生。」他舉例，玉山在2020整年的數位換匯交易超過500萬筆，以營業日來看大約每天有2萬筆左右的交易，但每當匯率波動很大時，交易量就會突然暴增，像新核心系統上線後，玉山透過儀表板即時掌握顧客每筆交易的狀況，有次交易出現一個尖峰，10分鐘左右就增加了2萬筆的交易，經分析後發現是玉山特匯日活動。
玉山新核心系統更導入微服務架構，謝萬禮提到，在整體設計上，一開始就將全部功能拆分開來，以業務種類、以及與該業務有關聯性的功能來整理，比如說，存款業務有存款、提款、活期存款、交易周期等必備功能。而不同的業務之間可能有共同的交易，許多交易彼此間也會互相串聯，所以，玉山把握的大原則是在可控、影響相對小的模式下，將原本的一百多個功能服務模組，最後收斂成20～30個微服務。「切割服務本身就是兩難，沒有最理想的切法，只能經過不斷實作的過程摸索經驗。」
以往單體式系統非常龐大，上版程序既複雜又辛苦，風險也相對高，微服務化後，就不會牽一髮而動全身，即便單改一個功能也不會影響到其他服務，大幅降低對顧客服務的影響。他提到，此次在新核心系統，玉山也導入了開發維運一體化（DevOps）機制，使用CI／CD將程式開發、測試與上線，透過自動化方式快速部署，並在開發上線時，使用自動化測試進行資訊安全檢核、系統回歸測試、上版自動化等，來降低人為的介入，盡可能不要因為人為發生的錯誤、疏失，造成服務的中斷。
同時，玉山在設計新核心時，也納入未來業務發展的彈性，透過各項參數化、模組化設計，比如可以針對利率、期間、額度、付息周期等各項設定快速調整，加速各項金融商品推出的效率，即時提供顧客各種創新的金融服務。
其實，2016年玉山展開轉換核心的計畫時，目標是要用開放技術架構完成，謝萬禮坦言，當時尚未牽涉導入微服務、容器化的議題。是在轉核過程中，玉山內部專門在研究未來新技術趨勢、技術成熟度，以及是否有辦法導入應用的團隊，開始研究微服務如何落地到銀行，甚至，玉山也找上國外顧問機構，花了很長一段時間不斷討論，針對玉山關心的議題，觀察到的風險，以及參考國外成功的實務導入經驗。
接著，玉山選擇嘗試在內部導入微服務、容器技術，謝萬禮指出，當時他們已完成新核心系統開發，所以，就直接將原本的開發環境移轉到容器環境，實際驗證與測試來確認系統穩定度，以及驗證Kubernetes的可行性，評估是否比原來的作法更為理想。最後，結果符合玉山的期待與要求後，才決定正式朝這方向前進。
玉山很清楚，全新的技術平臺導入後，包括基礎架構團隊、開發團隊、維運團隊等，不只對新技術的管理能力要提升，各方面也都得重新改變與再造。他提到，這次打造新核心，不是將系統開發完畢就好，團隊還得將維運、資訊管理方式、管理工具、監控工具等重新建置一套新的機制。
破200名IT、業務單位人力投入測試長達1年
玉山這次新核心系統之所以能如此順利上線，其實背後下足了苦工，投入了200多名人力，花了整整1年時間進行嚴密測試。玉山一共盤點出80幾個系統需要與核心系統介接，謝萬禮形容：「就像換心臟一樣，神經若有一處沒接好，可能身體某個部位就不能動。」
除了核心團隊開發完進行的功能測試，2019年7月，玉山準備進行系統整合測試（SIT），所有IT團隊在此時更大舉出動，8月1日正式開始測試，每4個月一個循環，每個循環測試三輪。
同年12月，開始執行使用者驗收測試（UAT），謝萬禮提到，他們調派了所有業務單位，共投入幾百人撰寫個案，將所有系統分析文件，每個項目、邏輯規則測試案例全部寫下，在UAT一共測試了6萬多個案例，玉山掌握的大原則是，顧客帳務部分絕對不能出錯。上線前，玉山也透過大量交易資訊，在類似營運的環境下進行系統功能驗證與資料比對。
謝萬禮坦言：「玉山是自行開發新核心，所以計畫的里程碑都訂得相當明確，玉山堅持的重點是，重大里程碑一定要掌握，過程中難免有不如人意或一些例外狀況，但無論如何一定要想辦法解決。」這是玉山展現的堅定態度。
此外，資料轉置也是重大的測試項目之一，因為，20幾年的舊資料，經過多代的調整與改變，轉移到新系統後所展現的情境與結果可能大不相同。這是一場大挑戰，也是玉山觀察到的重要風險，攸關能否準時將新核心系統上線的關鍵之一。在第一次內部資料轉置測試，他們花了17到20個小時，為了加快速度，團隊開始調整資源、找方法與工具來協助，比如，將上千個資料轉置的步驟，從人工作業轉為自動化執行，並透過不斷演練的方式，讓流程最佳化。
謝萬禮回憶，上線前一周，突然有一筆資料出現問題，為此，團隊成員在新核心轉換前一天早上，又將資料再做一次轉置驗證，確認資料沒有問題，當晚便準備啟動正式的核心轉換。他提到，上線當天，加上舊核心已停止所有營運對外服務，有更多硬體資源來處理資料轉置，最後比預期提早了40分鐘結束。
在核心系統開發的同時，玉山也將外部與內部溝通的介面統一變成一個新的API平臺。不過，把握的原則是盡量不調整前端系統，所以，即便系統全部API化，但是API裡的電文與格式照舊，以確保風險可控。打穩這項基礎工程後，對未來玉山在發展場景金融，與外部生態圈平臺的結合就能快速介接。
作為玉山新核心計畫的共同召集人，謝萬禮坦言，這次他選擇放手讓團隊全力以赴執行，他則從旁觀察重大風險，即時調度資源與人力來優化執行進度，加快完成在每階段該完成的工作。這正是這名金融IT大將掌握全局的秘訣。
CIO小檔案
玉山金控暨玉山銀行資訊長 謝萬禮
學歷：臺灣大學資訊管理學系暨研究所EMBA畢業
經歷：曾任玉山銀行系統管理師、程式設計師、資訊規劃師、經理、協理；現為玉山金控暨玉山銀行資訊長，統領玉山銀行科技聯隊逾1,000人。去年8月，玉山上線以開放的雲端原生技術、微服務架構自行開發設計新一代銀行核心系統，乃臺灣金融業界首創，謝萬禮則為幕後關鍵推手
公司檔案
玉山銀行
● 成立時間：1992年
● 年營收：2019年稅後純益196.59億元
● 員工人數：逾8,000人
資訊部門檔案
● 資訊部門名稱：科技聯隊
● 資訊部門人數：逾1,000人
● 資訊部門分工：打造以資訊開發、數位金融、資料科學為金三角的科技聯隊
公司大事記
● 2012年：導入ISMS資訊安全管理系統，取得ISO27001驗證；同年起支持布局亞洲發展策略，打造海外核心系統並建置跨境平臺；推出兩岸支付通服務
● 2014年：擬定科技領軍發展策略，進行資訊單位組織再造
● 2015年：成立數位金融處，陸續推出e指系列數位金融產品及服務
● 2016年：啟動新核心計畫；推出玉山Wallet HCE手機支付
● 2017年：成立玉山金控資訊安全管理委員會；自建異地備援中心，完成資訊雙中心架構
● 2018年：成立資安管理處；發展AI智能金融，打造Machine Learning平臺；導入最新生物辨識技術，推出全球首部結合動態密碼（OTP）刷臉ATM
● 2020年8月：自建新一代銀行核心系統上線